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Si, lorsque son initiation s’achève ou avant qu’elle soit achevée, l’agent est déplacé, il n’aura pas eu le temps de rendre un service appréciable.

Et si la même chose se répète indéfiniment, la fonction ne sera jamais bien remplie.

Les fâcheuses conséquences d’une telle instabilité sont surtout redoutables dans les grandes entreprises où l’initiation des chefs est généralement longue. Il faut beaucoup de temps, en effet, pour faire connaissance avec les hommes et les choses d’une grande entreprise, pour être en mesure de décider un programme d’action, pour prendre confiance en soi et inspirer confiance aux autres. Aussi a-t-on constaté souvent qu’un chef de moyenne capacité qui dure est infiniment préférable à des chefs de haute capacité qui ne font que passer.

En général, le personnel dirigeant des entreprises prospères est stable ; celui des entreprises malheureuses est instable. L’instabilité est à la fois cause et conséquence des mauvaises marches. L’apprentissage d’un grand chof coûte généralement fort cher.

Cependant les changements de personnel sont inévitables : l’âge, la maladie, les retraites, la mort troublent la constitution du corps social ; certains agents cessent d’être capables de remplir leurs fonctions, tandis que d’autres deviennent susceptibles d’aborder de plus grandes responsabilités. Comme tous les autres principes, celui de stabilité est donc aussi une question de mesure.

13° Initiative

Concevoir un plan et en assurer la réussite est l’une des plus vives satisfaction que puisse éprouver l’homme intelligent ; c’est aussi l’un des plus puissants stimulants ’ de l’activité humaine.

Cette possibilité de concevoir et d’exécuter est ce qu’on