6° Réunir ses principaux collaborateurs en des conférences où se préparent l’unité de direction et la convergence des efforts ;
7° Ne pas se laisser absorber par les détails ; <S° Viser à faire régner dans le personnel, l’activité, l’initiative et le dévouement.
1° Connaissance approfondie du personnel. Devant une grande unité qui compte des centaines ou des milliers d’agents, le problème apparaît tout d’abord insoluble. Mais la difficulté se trouve singulièrement réduite par le mode de constitution du corps social, mode qui découle certainement de cette difficulté même. Quel que soit son niveau hiérarchique, un chef n’a jamais à commander directement qu’un très petit nombre de subordonnés, ordinairement moins de six. Seul, le chef C 1 (contremaître ou équivalent) commande parfois directement à vingt ou trente hommes quand l’opération est simple. 11 n’est donc pas impossible au chef, même dans une très grande, entreprise, d’étudier ses subordonnés directs et d’arriver à savoir ce qu’il peut attendre de chacun d eux, quel degré de confiance il peut leur accorder. Cette étude exige toujours un certain temps. Elle est d’autant plus difficile que les subordonnés sont d’un rang plus élevé, que leurs fonctions les éloignent plus les uns des autres et que les contacts entre chefs et subordonnés sont rares, comme il arrive parfois au sommet des grandes entreprises. Elle ne se concilie pas avec Yinstabilitè du haut personnel.
Quant aux subordonnés indirects , c’est-à-dire tous ceux qui de degré en degré, vont jusqu’à la base de la pyramide dont il est le sommet et sur qui son action ne s’exerce que
